阿里:我們已被幾家傳統企業顛覆,阿里、騰訊和百度還不知道怎么接招
作者: 2016-4-19 12:33:25
 

     

演講人:邰宏偉 云谷商學院創始人及執行院長

來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)根據2016年4月9日基石資本客戶年會邰宏偉先生《下一個10年,產業互聯網時代下的創新與實踐》主題演講整理

 

邰宏偉:傳統企業如何把握未來的十年

 

 

大家下午好!感謝基石投資,感謝張維董事長及所有在場的客戶又一次邀請我來分享我這三年以來的研究成果。

 

我的主題是“下一個十年”,不管在座是投資者還是企業家,我們要探索出未來的機遇在什么地方。在此跟大家分享的是產業互聯網的機遇以及發展。

 

未來已來,

下一個機會是產業互聯網

 

 

過去一年,我每兩個月去一個國家,每一周去一個企業,研究了眾多的案例,其中一項使命是要讓BAT去傳統的企業看一下。經過一年的努力,終于在去年11月的時候,帶領百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業。一是我做多年顧問的企業海爾,我從2007年起開始做海爾的顧問,2012年海爾進行互聯網轉型,又請了我。還去了紅領和韓都衣舍,這三個都是山東企業。

 

在我帶領BAT高管去了這三家企業以后,我聽到他們總結:未來已來,預見方能遇見,悟到才能有道。

 

我們先去了韓都衣舍,首先看到的是醒目的前臺,看到很多韓國明星在為它做代言,同時又能看到很多標語懸掛在辦公室里,其中有一塊叫做“少約炮,少搞基,精力全放在雙11”。韓都衣舍的員工有這樣一個特點,我們是上午11點半去的,中午的時候沒有一個人出去吃飯,大家都坐在辦公室里,四個人圍成一個小組,一邊吃飯一邊工作,都非常拼命。

 

第二個去的企業是紅領。我們看到,紅領每一件產品都不一樣,在它的車間里,里面是軟件工程師,外面停著一輛大巴叫做夢幻工廠,它把工廠從真正的實體車間搬進了一輛能移動的車間。

 

最后又到了海爾,到了海爾以后,看到樓里四處掛著這樣的紅色標語,“不在小微組織的人就不應該在海爾”“人人都應該做CEO”。

 

從這三個企業出來,雖然都要趕飛機,但我們還是在很短的時間里做了一個總結。阿里的高管說:“原以為,我們互聯網企業才是世界上最好的企業,但是,今天我們被海爾、紅領等這些意想不到的、我們也看不起的傳統企業顛覆掉了。我們擁有社交或者消費大數據,但是也許只要三到五年的時間,海爾、紅領則會擁有消費者的行為大數據,對我們來說,這是很可怕的。”

 

當時,所有的阿里員工,有的還在沾沾自喜,聽到他的發言以后,臉上的笑容刷地一下都沒有了?;厝ヒ院筮@個高管就給阿里的總裁做了匯報,總裁直接和海爾的董事長進行了對接,最后的結果到現在還沒有出來。為什么?因為海爾、紅領這些企業所出的招數,阿里、騰訊和百度還不知道怎么接招。

 

韓都衣舍、紅領和海爾到底怎么做的嗎?在說這個問題之前我再給大家舉一個例子。剛才說的是實體企業,大家知不知道在手機行業競爭如火如荼的時候,又出了一個叫做大可樂的手機?這個手機曾經說過,它是行業的革命者,也就是說要把小米、蘋果等等都要顛覆掉,為什么?他說消費者一次眾籌購機,可以終生免費換機。這款手機現在怎么樣?它在2015年11月的時候發出了延遲發貨道歉聲明。今年的3月8號,董事長又發布了倒閉聲明,整個公司就這樣被關掉了。在移動互聯網時代,比如徒步狗旅行、呵護網、程途網、拒宅網等,都是“互聯網+”時代的三無產品,他們無模式、無技術、無資本。

 

如果說我們把這些企業做一個比較,我們可以很清楚地看到,大可樂和小米的產品定位都是低價、免費。大可樂的產品定位是手機,盈利模式是免費,營銷模式和小米一樣,供應鏈呢?它是小工廠,而小米是大工廠。從資本的角度,大可樂在2012年投資了2億,而小米在2010年就投資了3億,而且是持續增資?;旧衔覀兛梢钥闯?,以大可樂為代表的這些“互聯網+”企業,如果無模式、無技術、無資本,基本會面臨倒閉。

 

那么韓都衣舍、紅領和海爾到底怎么做的?他們有什么秘密武器嗎?我們首先分析一下趨勢。中國的互聯網始于1997年,如果把丁磊、張朝陽、王志東、周鴻祎放在一起,可以看到什么趨勢?我們所悟出的道是什么?這個“道”就是消費互聯網都是剛才那些人創造的,而消費互聯網已去,現在純粹只做“互聯網+”的事情,沒有實業,是不會再有機會的。我與許小年教授不同的觀點是,不是不能做“互聯網+”,而是機會沒有了,因為互聯網在中國已經發展了二十年,純粹只用“互聯網+”,機會都已經被BAT搶走了。我們只能看看下一個機會是什么。

 

下一個機會就是產業互聯網,產業互聯網在全球有90萬億的機會,在中國有12萬億的機會。美國現在GDP是102萬億,90萬億意味著在未來十年的時間里,全球通過產業互聯網就能創造出一個美國的經濟總量出來,在中國會創造出一個澳大利亞的經濟總量出來。所以說,機會在哪里?就在產業互聯網,消費互聯網用了二十年的時間,產業互聯網只會用十年的時間。

 

產業互聯網是什么?有了消費互聯網以后,它使PC和智能終端更加便宜,使個人行為虛擬化。個人行為虛擬化以后產生了消費互聯網,消費互聯網解決的是衣食住行,這些衣食住行通過消費互聯網二十年的積累,會產生什么樣的結果?產品價格的下降以及質量的提升。

 

在互聯網基礎設施變得更加便宜,寬帶速度更快的情況下,企業也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業內部的互聯網化以及產業鏈的互聯網化,其結果是生產、交易、流通、融資更加高效。如果現在企業還沒有開始虛擬化,那么我們的第一個步驟就是使企業所有的一切數字化,數字化是企業走向產業互聯網的第一步。

 

我想請問在座,誰來做這件事情?只能是企業家。哪些企業家?擁有實業的、擁有產業的企業家才能做這件事情。

 

 

新商業模式三個經典案例

韓都衣舍、紅領、海爾

 

 

那么,企業具體要怎么做呢?我來舉三個實戰案例給大家分享一下,產業互聯網是怎么做的。

 

1.韓都衣舍的云公司

 

先來看一下韓都衣舍。韓都衣舍只是一個簡單地賣韓國服裝的公司,它說我要把公司變成云。一個服裝公司要變成云公司,這意味著什么?韓都衣舍有240家供應商,有超過3萬款的產品,一個服裝行業有3萬款產品是非常大的挑戰,同時,它滿足30件就可以開始訂單生產,交貨時間現在已經從20天內壓縮到15天內,返單已經達到40%以上。

 

如果你是一家服裝生產公司,你敢不敢有3萬個樣式,敢不敢在30件的時候開始起訂?它們的秘密是什么?它是這樣做的:把企業分成三大塊,有一塊是產品小組,就是四個人圍在一起不去吃飯而繼續工作的那個小組。產品小組在韓都衣舍是可上可下的組織,任何人都可以成立自己的小組,成為掌門人或是創始人,設計自己的款式。在韓都衣舍,最小的組織只有四個人,因為在服裝行業里,最關鍵的四個崗位——設計、生產、營銷到運營,這是四個最關鍵的崗位,他們就是以四個人為單位,組成最小的組織。韓都衣舍為什么會成功,為什么這四個人不去自己創業?因為它有兩個“拳頭”掌握在自己手里,一個是它的營銷中心,幫助這個四人小組在所有的電商平臺進行銷售;二是它擁有的是生產的能力,240多家供應商,解決了四個小組沒有辦法自己尋找供應商、尋找面料、尋找設計的問題,成為了服裝行業的平臺公司。

 

它的核心競爭力到底在什么地方呢?假設你看到客戶在另外一個樓里,那棟樓是和它連在一起的。站在他們電腦部發現,一個客服一次可以對接9個客戶,都是通過網絡的形式。所以韓都衣舍之所以成功,就在于把它的公司變成了云公司,云公司是指供應鏈、IT系統、倉儲物流、客戶系統、集成服務全部用數字化的模式打通了,這是別的公司沒有做的事情。

 

2.紅領,C2M的顛覆模式

 

紅領是什么模式呢?紅領首先可以實現私人定制,然后你走進他的車間,會發現沒有一個裁剪師傅,是誰在裁剪衣服?機器人。裁剪出來的衣服每一件都不一樣,不僅如此,在它的生產線上,每一個工人只干一個工序,衣服到他這兒一閃,電腦就會指令他應該做什么,他做完了這個工序,原料傳給下一個工序,由其他人來完成。每個人都在做不同的工序,速度和效率非常高。

 

同時,它把整個銷售系統通過大巴、通過個體實現了整個社會化的營銷系統。這個過程是什么?比如說手機下載一個紅領的酷特APP,你把衣服的號碼輸入進去,整個工廠就知道怎么樣造你的衣服。把你的衣號輸入到手機APP里以后,這個信息直接到了紅領的系統里,系統指令機器可以馬上開始制作。而不需要像一般的傳統企業,還要先經過研發部、生產部。紅領把所有的中間環節打破,直接從手機到生產。不僅如此,它把人的身體各個部位都做了研究,它有世界上90%以上的人體大數據,它的機器可以根據大數據的模型準確定制衣服。紅領把這套系統研發出來以后,在全中國乃至全世界的工廠都會按照紅領的模式去做。

 

傳統的模式是做了以后再賣,而且是一件款式萬人穿,同質化嚴重。而且中間環節層層加價,投資高、成本高,而且客戶沒有黏性。紅領做到了什么?紅領是買的人再多,貨款是通過手機先支付的,并且人人都是設計師,形成了產品的個性化。根據個人不同的身體尺寸去下單,個人就成為設計師??蛻糁苯訉S,而不是對渠道,從而達到了零庫存,達成了投資低、回報率高的效果,而且形成了很高的客戶黏性。在任何環節都進行了顛覆,這就是紅領模式與其他服裝行業的不同。紅領到底實現了什么?就是C2M,就是客戶直接對工廠,省去了所有的中間環節,這叫做紅領模式。

 

同時,紅領到現在為止所有的中間層都沒有了,每個車間只有一個車間主任。管理就是讓數字化的IT系統做到,沒有任何的關聯又不會出現任何的偏差,數字化是我們要做的第一步。

 

3.海爾M2C,高黏性社區

 

再看一下海爾。我不僅在幫海爾做咨詢,而且也做產品設計。有一天我收到了海爾的智慧烤箱,這個智慧烤箱沒有一個按鍵,直接用手機操作。這款產品是怎么設計出來的?烤箱在業界的現狀如何?業界做硬件的是做硬件的,做烤箱的是做烤箱的,做食譜的是做食譜的,做食材的是做食材的,我買了烤箱要搭配有食材和食譜。海爾是以場景的模式設計智慧烤箱,買了海爾的智慧烤箱以后,就會出現這樣的情況,十點多的時候烤箱送到我家,過了大概兩個小時,又有人送給我烤箱里要用的食譜,有披薩和熱狗。拿起手機一看,家用海爾智慧烤箱的用戶都出來了,不僅如此,大家還在分享自己的烘焙知識。海爾打通了與用戶相關的整個產業鏈,這個時候它的盈利點就發生了巨大的變化,不僅僅是賣一臺烤箱,通過食品、食譜,它也可以拿到提成。同時把整個社區打造在一起形成很高的黏性,這是海爾智慧烤箱帶來的優勢。

 

經過這么多年的發展,海爾為業界的生產過程帶來了巨大的改變。IBM集團自2008年進入海爾做咨詢,海爾就是從2008年引進了IBM的制造方法,形成的制造的模塊化,進而在2010年實現了無人生產,2011年黑燈工廠,2014年數字化工廠,2015年互聯工廠。在模塊化下面都用了軟件技術,把整個生產業態打通了。這樣就形成了“海爾互聯工廠”,指的是產品在沒有設計之前做的第一件事情是用戶交互,讓用戶來說我們應該設計什么樣的產品,然后通過眾包定制達成訂單,訂單提交上去即可實現生產可視、交付可視,使用體驗通過設計的形態可以打造出來。海爾的模式是把整個的產品從前端的設計、生產到最后的體驗全部打通。把這個模式代入海爾的電冰箱,大家想一想,會出現什么樣的情況?

 

海爾的電冰箱會知道你每天用多少雞蛋和牛奶,沒有雞蛋的時候,海爾的電冰箱會自動通知廠家,把雞蛋、牛奶都送到你家里來。如果一部冰箱就能夠幫你實現采購的時候,你還會聯想到阿里、京東、淘寶嗎?電商給我們帶來什么價值?沒有任何新的價值,唯一帶來的是時空價值,就是說我們的時間效率有所提高,我們在空間上不用再去實體店了,但是沒有創造新的價值。而海爾的電冰箱為我們帶來真正的價值,我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非??膳碌牡胤?,所以高管回去以后馬上讓總裁和張瑞敏對接。這是最新的模式,這個模式叫做M2C。紅領是C2M,海爾是M2C,也就是說,結算的過程也都會直接被機器代替,這也是非常大的機遇。

 

大家設想一下,海爾的電冰箱在未來會做什么?它會不會成為控制者,來控制雞的生產廠家、豬的生產廠家、蔬菜的生產廠家?因為有了電冰箱,它可以做這么多的事,如果各位通過產業再加上互聯網以后,你也會達到像紅領、海爾的最新模式,M2C或是C2M的模式。

 

通過這幾個案例我們悟到的道是什么?競爭環境發生了劇變,這是正在發生的變化。如果我們把以前稱之為戰國時代,是無數的“國家”在單打獨斗,那么現在,我們則進入了三國時代,也就是說一群優秀的企業和另一群優秀的企業競爭。一群優秀的企業指的是產業,是所在產業的上下游合作。未來的產業互聯網是什么?不僅僅是企業內部的互聯網化,而是上下游的合作,這樣才會走得更遠、走得更好。

 

悟道領悟到的最大的一點是商業模式的巨大變化。以前是以企業為中心,大規模生產、低價競爭以及巨大的庫存,這是舊的商業模式。新的商業模式是什么?我在走訪企業的時候,幾乎每一家企業都說客戶第一、用戶第一,但很少有企業能真正做到,董事長、管理層很少能執行到位。新的商業模式是真正以用戶為中心,是大規模定制,把你的研發人員開掉,讓你的用戶去研發。當然,說開掉是夸張一些,但我們確實應該把消費者變成我們的研發人員、銷售人員,這樣就會變成零距離銷售,同時去庫存,這才可以使我們的組織扁平化。

 

傳統企業如何把握未來的十年

 

 

1.重新定義我們的公司

 

企業往前走首先要做的第一步叫做重新定義,重新構建。我發現最難做的一件事是高管怎么樣重新定義自己的公司。我們看一下這幾個企業。比如說我為海爾做咨詢的過程中,海爾傳統意義上是做電器的公司,張瑞敏最后把海爾定義為網器公司,網器公司是指海爾所有的產品,如果不上互聯網就不能生產。定義成網器公司以后怎么做?它開始重新構建,客戶提供的價值就是家庭智慧化,就是工廠可以智慧化,不僅工廠智慧化,同時業態是產業生態制度化,通過海爾烤箱、冰箱我們可以看到,它把整個業態都智慧化了。你每天只吃三個雞蛋,當你剩六個雞蛋的時候,它已經通知廠家給你配送了,海爾這樣做了,紅領和韓都衣舍也這樣做了。

 

紅領是怎么重新定義的?大家以為它是私人定制的公司,其實不對,它已經自己定義成為全球最大的私人定制平臺,叫做酷特。郭廣昌投資了32個億,紅領重新定義了自己。以前它是服裝加工和制造公司,現在是酷特,也就是全球最大的私人定制公司,構建的第一步就是輸出軟件系統給每個工廠。

 

我做研究的過程中做了深入的思考。紅領用了十多年的時間,研究出了紅領的軟件系統。未來,任何東西都可以通過類似紅領的酷特平臺來進行個性化定制,包括汽車、自行車、手表。把這個位置占了,就等于占領了未來,可以把你的產品做成私人定制、個人定制的產品,未來就會有很大的發展。紅領它把服裝公司定義為平臺公司,也可以幫助其它產業去做工廠的改造,這就是它愿意把花了4億人民幣,用了十幾年時間研發出來的成果貢獻給別人的原因。等于全國的工廠都是它的酷特平臺不可缺少的部分。

 

我們要思考的幾個問題是,企業是要提高效率、提升產能,是要跨界進行轉型,還是要發明和創造?如果企業要做的只是提高產能、提升效率,那么所有的企業都應該做這件事情。如果說要轉型,你就要有創新性,如果你要引領成為行業第一,你就是顛覆者,作為顛覆者必須要有發明、有創造才能走下去。那么我們企業家要做一個決定,你是做優化者、創新者還是顛覆者?只有想清楚了這個問題,才能決定下一步你做什么樣的事情。(小編提示:更多企業轉型實戰資料,請關注“環球人力資源智庫” ID:GHRlib獲?。?/span>

 

顛覆不是一天兩天、一蹴而就的,而是五年、七年、十年做出來的。研究出來的模式是兩條腿走路,每個企業家都必須把企業的員工變成創新者,企業家本人必須是顛覆者。創始人、董事長如果不是顛覆者,你會發現有一天你突然間就走到盡頭。如果我們要做顛覆者,要做的是產品與服務的運營模式創新,運營模式把中間過程淘汰掉,提高效率,這是優化要做的事情。

 

2.尋找新的收入模式

 

跨界者要考慮新的收入模式是什么,企業模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式?,F有的企業有沒有新的收入模式?為什么要有新的收入模式?任何企業的產品都會一直下滑,必須考慮新的收益模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的,顛覆者做的不是企業,而是產業,你得考慮怎么樣把你的產業新標準制定出來。如果你是產業新標準的制定者,你就會成為顛覆者。我們把一家企業打造成世界第一,同時會改變企業的定義,這個定義我們還沒有研究出來。在未來的三到五年中,它會通過新的模式,新資本的收購、兼并成為世界第一,它就會成為產業新的顛覆者,就會定義整個產業怎么發展。這就是我剛剛研究出來的,也是業界最新的研究成果。

 

在去年每周走訪一個企業的過程中,我發現企業分成兩類,一個是生產型企業,一個是銷售型企業,一個是抓住客戶,一個是有產品。這樣的企業在整個產業飛速發展的過程中都會出現各種各樣的問題,新推出來的成果會把傳統的企業分成四個層次:

 

一是生產智慧化,像紅領,整個的生產過程中是智慧化的,由機器人操作。紅領的機器人還是最簡單的機器人,未來會有更高智慧的機器人,帶來的顛覆更加不可估量;

 

二是系統數據化,也就是說把ERP系統、生產系統全部打通,叫做系統數據化;

 

三是營銷社會化,營銷社會化是讓社會上每個人都成為銷售員。紅領是怎么讓社會上每一個人成為它的銷售員的?紅領的成本價是440元,銷售以后一般是2000到3000。只要通過一個手機號碼,有十個客戶的訂單累計達到30萬以后,可以拿到40%的提成。也就是一個大學生基本上可以從一件衣服上賺1500元,一個月做四件就是6000。大學生賺6000塊錢,就不會去別的企業,就會留在紅領打工,他做得好不好是有客戶評價的,有差評就會自動淘汰,不需要任何管理。紅領的顧客平臺就是私人定制的大平臺,它讓整個社會成員成為了銷售員。

 

四是產業生態化。

 

我認為企業的發展應該朝著四個現代化走,生產智慧化、系統數據化、營銷社會化和產業生態化。

 

3.成為行業里的第一名

 

十年前,我和哈佛的教授開始研究產業的時候,我們就把這個教授的模型引入到IBM。這個模型有幾個步驟,從戰略到執行,有八個環節。把這八個環節一步一步在企業里找出來,就可以把每個企業的脈絡把握清楚。我把國際性企業研究完以后創造的一系列的工具,一系列的工具有兩個比較重要:一是50模式,就是把客戶的客戶流、信息流、商品流拿出來一看。不是所有的模式都必須一下子顛覆掉,而是要看效率。五個效率看完以后,可以增長5%到30%以上。


韓都衣舍就是用這些工具做出來的。它的成功并不是因為它創造,不是它的董事長有多厲害。韓都衣舍并沒有發明創造任何東西,它的小組制是思科的,生產線是IBM的。但是它發明了一個新的東西,就是錢直接到他們的公司而不是去供應商那兒。它真正成功的經驗是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現在,成為了服務行業里各方面的第一名。

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